COMPANY LOGO 20XX null项目质量管理报告某某有限公司前言这份null项目质量管理报告是作者凌寒的优质文档，全文共31456个字，共计32页，具有目标聚焦、数据支撑、案例佐证、步骤清晰、重点突出、数据清晰、可执行性强、复用价值高、技术复用性强等特点，全文从服务与服务业、服务质量要素、顾客满意质量管理、顾客满意的相关概念、服务质量形成规律、调研与开发过程的质量管理、质量改进工具概述、常用的质量改进工具、质量改进的PDCA循环法、质量改进的一般步骤、公司简介、公司合并资产负债表主要数据、公司合并利润表主要数据、项目基本情况、进度计划、项目实施进度计划一览表、项目经济效益、营业收入、税金及附加和增值税估算表、综合总成本费用估算表、利润及利润分配表、项目投资现金流量表、借款还本付息计划表等关键维度层层展开，具有较高参考价值，建议详细研读以辅助落地执行。null项目质量管理报告目录一、服务与服务业3二、服务质量要素13三、顾客满意质量管理19四、顾客满意的相关概念26五、服务质量形成规律30六、调研与开发过程的质量管理33七、质量改进工具概述36八、常用的质量改进工具39九、质量改进的PDCA循环法56十、质量改进的一般步骤61十一、公司简介64公司合并资产负债表主要数据65公司合并利润表主要数据66十二、项目基本情况66十三、进度计划69项目实施进度计划一览表69十四、项目经济效益70营业收入、税金及附加和增值税估算表71综合总成本费用估算表72利润及利润分配表74项目投资现金流量表76借款还本付息计划表79一、服务与服务业有关服务的概念最初源于经济学领域。20世纪70年代初期，服务业的发展迫使学术界开始注重对服务的研究。由于服务的范围太广，很难精确界定其内容，本书采用被普遍接受的ISO9000族质量管理标准中的相关术语。1、服务的定义服务是在供方和顾客接触面上需要完成的至少一项活动的结果，并且通常是无形的。服务的提供可涉及，例如：注1：在顾客提供的有形产品（如维修的汽车）上所完成的活动；注2：在顾客提供的无形产品（如对退税准备所需的收入声明）上所完成的活动；注3：无形产品的交付（如知识的传授）；注4：为顾客创造氛围（如在宾馆和饭店）。可以看出，“服务”是不直接生产制成品的经济活动。服务是伴随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品。服务可以是对属于顾客的有形或无形产品所施加的活动，如修理业；也可以是有形产品或无形产品的提供，前者如运输，后者如教育机构的培训、教学；还可以是某种气氛或感觉的创造，如宾馆等。因此，理解服务的含义需要把握好如下几个方面。（1）服务的目的就是为了满足顾客的需要。顾客的需要是指顾客对服务的物质和精神方面的需求，包括当前的和期望达到的需求。顾客的需要处在不断地变化和发展之中，所以，应不断地改善服务，以适应和满足顾客的需要。（2）服务的条件是必须与顾客接触。这是服务和其他类型产品之间最显著、最本质的区别。供方与顾客之间的接触，可以是人员的，也可以是货物的。按接触对象的不同，可以将供方与顾客的接触形式分为：人与人的接触服务，如商场里的销售过程、律师的咨询过程等；人与物的接触服务，如家用电器的修理过程；物与人的接触过程，如银行的自动柜员机服务、自动售货机贩卖服务等；物与物的接触过程，如使用自动洗车装置洗车的过程。在服务的定义中强调了服务的实质和基础就在于与顾客的互动活动过程，其内涵就是说服务是针对顾客的需要来说的，服务必须以顾客为核心。在理解服务的定义时必须树立顾客至上的观念。（3）服务的内容就是供方与顾客接触的活动和所产生的结果。供方内部的活动是指供方内部的经营管理活动，通常又被称为“服务提供”（提供某项服务所必需的供方活动）。服务产生于人、设备、机器与顾客之间互动关系的有机联系，并由此形成一定的活动过程，这就是服务。如营业员与顾客之间买卖货物这样一个过程，是由迎客、接待、成交、送客各个环节组成的，这样的活动即体现为服务。结果是活动的体现，是过程的体现。因此，服务不仅是最终的结果，而且包括提供服务的活动或提供服务的过程。（4）服务有时是与有形产品的制造和供应结合在一起、联系在一起的。有形产品是指物质状态的产品，如电冰箱、食品、洗涤剂等。如果仔细思考一下“服务”这种特殊的产品，就会发现它一般是和有形部分产品相联系的。如就医院而言，病人要求医院治好病，这是医院提供服务的无形部分，而治病时药物、手术等方面的开销当然就是所说的有形部分。同样，在学校上课，学生获得知识（无形产品的交付），这是学校提供服务的无形部分，而其支持部分，即在教课过程中提供的课本、教室、桌椅等教学用具，则是有形物。此外，如果你在餐馆就餐，那么餐馆提供的“厨艺”、欢快和谐的气氛等就属于无形部分（为顾客创造氛围），而饭菜则是服务的有形部分支持部分，存在一个“生产”饭菜的烹调过程。一方面，有形产品产出组织的销售及售后服务本身就是一种服务，从商品流通角度来看产出组织、服务组织和顾客形成了一个大的循环。另一方面，服务组织本身常常需要有形产品的支持来达到服务的目的，如商场所采购的商品的质量、品种、档次、价格在商场的服务提供中是占据绝对重要的位置的，能否让顾客买到称心如意的商品是衡量商场服务水平的首要标准。2、服务的特征与硬件和流程性材料等有形产品相比，服务具有无形性、不可分离性、顾客参与服务过程、差异性、不可存储性和无所有权性等的特征。（1）无形性。无形性是服务的主要特征。与制造业提供的是有形产品不同，服务及组成服务的要素很多都具有无形的性质。当然大部分服务也都包含有形的成分，比如快餐店的食物，但对顾客而言，在这些有形载体外所包含的无形的服务与效用才是他们最关注的。其次，不仅服务本身是无形的，甚至消费者获得的利益也可能很难觉察到或仅能抽象表达。也不是所有的服务产品都完完全全是无形的，它的意义在于提供了一个视角将服务产品同有形的消费品或工业品区分开来。作为无形产品的服务带有“神秘感”的吸引力，“无形性”背后的实质是服务行为，包括服务的技巧、技能、技术、知识、文化乃至信息等，这些正是服务吸引力的来源。因此，服务可以更多地依靠人的行为加以发展。（2）生产与消费的不可分离性。在制造业中，从产品的设计、开发到加工、运输和销售，产品的生产和消费之间存在着明显的中间环节。通过观察服务行业就会发现，服务的生产和消费具有不可分离的特征，也就是说，服务的生产与顾客的消费是同时进行的。服务人员直接与顾客接触，在他们提供服务给顾客的同时，也是顾客消费服务的过程。服务的这一特性表明，顾客只有而且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务。例如，只有在顾客在场时，理发师才能完成理发的服务过程。服务产品的生产与消费的不可分离性，在客观上形成一种压力，推动服务生产者改善与顾客的关系，关心顾客的需要，理解有关服务产品的知识，促使服务机构在同顾客的接触中提高服务质量。（3）顾客参与性。服务不仅是一种活动，而且是一个过程，对于顾客来说，他们几乎参与了服务的整个过程，服务其实就是一种发生在服务设施环境中的体验。服务是一种或一系列的行为过程，很难对服务过程和结果进行准确的描述和展示。例如，个人电脑的维修服务，它既包括维修人员检查和修理计算机的活动和过程，又包括这一活动和过程的结果一顾客得到完全或部分恢复正常的计算机。（4）差异性。服务业是以人为主体的行业，既有服务人员的参与，又有顾客的参与，包括服务决策者、管理者、提供者和消费者。由于人类个性的存在，服务的构成成分及其质量水平受环境、心理、情绪及行为的要素干扰，是经常变化的。服务的差异性表现在三个方面。①由于服务提供人员自身因素的影响，如心理状态、服务技能、努力程度等，即使由同一服务人员在不同的环境下可能产生不同的质量水平，而不同的服务人员在同样的环境下，他们提供的同一种服务的服务质量也有一定的差别。②由于顾客直接参与服务的生产和消费过程不同的顾客自身条件的客观差异，如知识水平、爱好等，会直接影响服务的质量和效果。如，同是去旅游，有人乐而忘返，有人败兴而归；同是听一堂课，有人津津有味，有人昏昏欲睡。这正如福克斯所言，消费者的知识、经验、诚实和动机，影响着服务业的生产力。③由于服务人员与顾客间相互作用的原因，在服务的不同次数和不同环境的互动过程中，即使是同一服务人员向同一顾客提供的服务也可能会存在差异。另外，每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存在差异。因此，差异性的存在使得服务不易标准化、规范化；服务质量难以维持；服务品牌较难树立；服务规范较难严格执行；服务质量的控制也比较困难。（5）不可存储性。由于服务的无形性，以及服务的生产和消费的同时性、服务不具备有形产品那样的存储性。我们可以看到，春运时飞机票价暴涨，而平时飞机票价却打折颇多，飞机客运能力的不可存储性表露无遗。服务生产的起始和结束就是消费的起始和结束，因此，不存在服务生产结束与消费起始之间的储存期，即服务产品是不可储存的。服务通常是“一次性的”，如果服务发生了问题或事故，不可能通过重复来消除已发生的问题或事故，只能做到某种程度的弥补。（6）无所有权性。缺乏所有权是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。既然服务是无形的又不可储存，服务产品在交易完成后便消失了，消费者并没有实质性地拥有服务产品。以银行取款为例，通过银行的服务，顾客手里拿到了钱，但这并没有引起任何所有权的转移，因为这些钱本来就是顾客自己的，只不过是“借”给银行一段时间而已。服务的特征中，“无形性”被认为是服务产品的最基本特征。其他特征都是从这一特征派生出来的。事实上，正是因为服务的无形性，它才不可分离。而“差异性”、“不可储存性”、“缺乏所有权性”在很大程度上是由“无形性”和“不可分离性”两大特征所决定的。3、服务业的分类随着科技的发展和人类文明的进步，现代服务业不断涌现出新的服务产品，因而如不对种类繁多的服务进行恰当的分类，就很难进一步认识其共性。服务分类有助于有条理地讨论服务管理，以实现不同行业间的取长补短。如洗衣店可以向银行学习—银行为客户开设便利性晚间存款业务，洗衣店也可以为其客户提供洗衣袋和下班后接收衣物的箱子。（1）根据顾客和服务体系的接触程度分类。美国亚利桑那大学教授RichardB.Chase根据顾客和服务体系的接触程度，将服务分为高接触性服务、中接触性服务和低接触性服务三大类。①高接触性服务。顾客在服务提供的过程中参与其中全部或大部分的活动，如娱乐场所、公共交通、餐馆等提供的服务。②中接触性服务。顾客只是部分地或在局部时间内参与其中的活动，如银行、律师、房地产经纪人等提供的服务。③低接触性服务。服务买卖双方接触很少，其交易大都是通过仪器设备进行的，如咨询中心、批发商、邮电业等提供的服务。组织应针对顾客与服务体系接触程度的不同而实施相应的服务管理。高接触性服务中的商品更难管理，对服务提出了更多的即时提供的要求。（2）根据服务的对象特征分类。根据服务的对象特征，将服务分为经销服务、生产者服务、社会服务和个人服务四大类。①经销服务。如运输和仓储、批发和零售贸易等服务。②生产者服务。如银行、财务、保险、通信、不动产、工程建筑、会计和法律等服务。③社会服务。如医疗、教育、邮政、福利和宗教服务、政府服务等。④个人服务。如家庭服务、修理服务、理发美容服务、宾馆饭店服务、旅游服务和娱乐业服务等。（3）根据服务存在的形式分类。根据服务存在的形式，将服务分为以商品形式存在的服务、对商品实物具有补充功能的服务、对商品实物具有替代功能的服务和与其他商品不产生联系的服务四大类。①以商品形式存在的服务。如电影、书籍、数据传递装置等服务。②对商品实物具有补充功能的服务。如运输、仓储、会计、广告等服务。③对商品实物具有替代功能的服务。如特许经营、租赁和维修等服务。④与其他商品不产生联系的服务。如数据处理、旅游、旅馆和饭店等服务。（4）根据服务供方的性质分类。根据服务供方的性质，将服务分为以设备提供为主的服务和以提供服务为主的服务两大类。①以设备提供为主的服务。如自动洗车、影院、航班、计算机数据处理等。②以提供服务为主的服务。如园丁、修理工、律师、医师等。（5）根据服务性质分类。根据服务性质分类，将服务分为流通服务、生产者服务、生活性服务、精神和素质服务。①流通服务。包括零售、批发、仓储、运输、交通、邮政、电信等服务。现代物流也属于流通服务。流通服务有两个特点：服务的物质性和服务之间的依赖性。②生产者服务。也称为生产性服务业，一般包括：金融保险服务、现代物流服务、信息服务、研发服务、产品设计、工程技术服务、工业装备服务、法律服务、会计服务、广告服务、管理咨询服务、仓储运输服务、营销服务、市场调查、人力资源配置、会展、工业房地产和教育培训服务等门类。③生活性服务。它直接面向人们提供物质和精神生活消费产品及服务，一般包括文教卫生、商贸流通、旅游休闲、娱乐健身、餐饮住宿、交通运输、市政服务等行业。④精神和素质服务。是为满足人们精神需要和身体素质需要的服务。包括教育、文艺、科学、新闻传媒、出版社、公共图书和博物、宗教等。精神和素质服务的特点：精神性、门类多样性、非营利性。二、服务质量要素质量是一组固有特性满足要求的程度，因此，服务质量是指服务过程中固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。具体的来说，服务质量是指顾客对服务生产过程、服务的效用感知认同度的大小及对其需求的满足程度的综合表现。服务产品具有无形性、多样性和异质性。从简单的搬运行李到未来的登月旅行，从家电维修到网上购物，不同的服务具有各自不同的固有特性。虽然服务质量特性依行业而定，但鉴于服务过程的顾客参与性和生产与消费的不可分离性，服务质量的关键取决于服务过程的技能、态度和及时性等服务者与消费者之间的行为关系。因而，仍能进一步认识其服务质量的共同性质，即服务质量必须经顾客认可，并被顾客所识别。1、预期服务质量与感知服务质量预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。感知服务质量则是顾客对服务企业提供的服务实际感知的水平。如果顾客对服务的感知水平符合或高于其预期水平，则顾客获得较高的满意度，从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量较低。从这个角度看，服务质量是顾客的预期服务质量同其感知服务质量的比较。服务质量的固有特性贯穿于和客户的互动中，只有当服务被提供时，才能体现其存在和价值，服务质量取决于服务提供者与顾客间互动过程中某协议的实现程度，顾客如何评价服务优劣，很大程度上取决于他们以往的经验、顾客口碑和顾客需求和期望。因此，服务质量好坏的评价是一个主观范畴，它取决于顾客对服务的预期质量和实际体验质量（即顾客实际感知到的服务质量）之间的对比。美国学者隋赛莫尔、贝里和潘拉索拉曼认为顾客根据服务质量和体验到的总体满意感来感知服务。顾客在消费前形成对于服务的期望，在接受服务过程中感知到过程质量，接受服务后感知到产出质量并将之与消费前形成的期望相比较，根据期望的满足程度判断出三个质量水平，即不可接受的服务质量、满意的服务质量和理想的服务质量。如果获得的感知服务低于购前的期望，消费者就会失望，成为不可接受的服务质量；如果感知服务符合购前的期望，消费者就感到基本满意，成为满意的服务质量；如果感知服务超过购前的期望，消费者会很满意，成为理想的服务质量。显然顾客满意是顾客将过程质量和产出质量同期望水平相比较的结果，因此，服务质量，水平的高低将直接影响顾客的满意程度，即服务质量是导致顾客满意的一个起因，两者之间应该有某种程度上的相关。消费者在享受某项服务后，自然会体会到某种程度的满意或不满意，并会作出相应的购后评价。这些感觉会直接影响消费者是否会再次接受服务，并且向他人赞扬或贬低这种服务。消费者对服务质量的评价有更特别之处，即服务质量的消费后评价远比消费前评价更重要，同时将服务质量与产品质量的评价相比，消费者对服务质量会作出更多的消费后的评价。2、服务质量要求服务质量的评估是一个相当复杂的过程，有形产品可以根据顾客的需要制定产品生产规格，从而保证将合格的产品输送到顾客手中，但服务产品的差异性、不可预见性、不可储存性，决定人们很难制定统一的标准控制服务产品质量。另外，服务性企业的管理者所理解的服务质量与顾客所期望的服务质量可能不一致，而服务人员在传递服务过程中可能也会使服务发生偏差。美国营销学家贝里、潘拉索拉曼和隋赛莫尔等人认为顾客感觉中的服务质量主要是由可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性五类属性决定的，管理人员可以从这五个方面衡量顾客的实际消费经历与顾客期望之差。（1）可靠性。指可靠地、准确地履行服务承诺的能力。它反映了顾客对企业服务能力的评估。（2）响应性。指帮助顾客并迅速提供各种服务的愿望及反应快慢程度。它反映了企业提供的服务是否能根据顾客的需要及时作出反应。（3）保证性。是指员工所具有的知识、礼节及表达出自信与可信的能力。包括完成服务的能力、对顾客的礼貌和尊敬、与顾客有效沟通的能力等。（4）移情性。是指设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。它反映了服务企业设身处地为顾客着想并对他们给予充分的关注，这是服务企业对于顾客的关心体贴与尊重程度。（5）有形性。是指有形的设备、设施、人员的可视性和无形服务的有形化，包括服务企业员工对顾客细致服务和体贴关心的有形表现。3、服务的技术质量和功能质量一般来说，服务的生产和消费是同时进行的。从顾客的角度来说，顾客购买服务并进行消费，他对服务质量的认识可以归纳为两个方面。一是顾客通过消费服务究竟得到了什么，即服务的结果，通常称之为服务的技术质量，即服务的技术质量是指服务过程的产出；二是顾客是如何消费服务的，即服务的过程，通常称之为服务的功能质量。例如，消费者购买有形产品（服务的结果）的同时，也购买了某些无形的服务产品（服务的过程）。因此，服务质量既是服务的技术和功能的统一，也是服务的过程和结果的统一。（1）服务的技术质量。可以通过很多例子来说明服务的技术质量，例如，宾馆为旅客休息提供的房间和床位，饭店为顾客提供的菜肴和饮料，航空公司为旅客提供的飞机、舱位，网络用户通过互联网购买了商品，会计师事务所通过对客户进行审计而提供给顾客审计报告等。以上这些都说明了顾客通过消费服务得到了一定的结果（有形的商品、无形的知识或享受）。服务的技术质量是服务产生的基础，是服务业的基本职能，服务如果没有服务结果的保证，就不能满足顾客的基本需要，服务业的信誉就会受到影响，提高服务质量就失去了意义。对于技术质量，顾客容易感知，也便于评价。技术质量是服务质量的一个方面，一般可以用某种形式来度量。如客运服务可以利用运行的时间、教育服务可以利用教学成果如考试或升学率作为衡量服务质量的一个依据等。（2）服务的功能质量。服务的功能质量是一切服务企业的重要职责，是服务业在交易过程中提供的无形的劳务质量，具体反映在顾客所感受到的服务态度、服务人员的言谈举止、仪容仪表、服务项目、服务方式、营业时间等。服务企业向顾客提供技术质量和物资设备，都离不开一系列服务的功能质量，否则，服务企业的经营活动就无法进行。服务的功能质量中反映了服务企业的信誉和形象，顾客对服务质量的评价，在很大程度上取决于功能质量。服务业的窗口作用，也主要依靠服务人员热情礼貌的服务、美观大方的仪容仪表体现出来。热情、诚恳、礼貌、尊重、善于宣传和适应顾客心理的服务，还能为服务企业吸引大批“回头客”，具有提高企业经济效益的重要作用。功能质量完全取决于顾客的主观感受，难以进行客观的评价。因此，服务的技术质量是客观存在的，功能质量则是主观的，是顾客对过程的主观感觉和认识。顾客评价服务质量的好坏，是根据顾客所获得服务效果和所经历的服务感受，两者综合在一起才形成完整的感受。服务的技术质量和功能质量都是服务满足消费者购买产品和服务所能给予他们的利益和消费价值的体现。因此，许多服务的技术质量和功能质量可以相互取代。自动柜员机可取代银行营业员的服务，图书、教学录像带、录音带可取代教师的服务。高新科技的发展，为服务的技术质量和功能质量的相互取代提供了更多机会。对顾客来说，消费服务除感受到服务的结果即技术质量以外，还对服务的消费过程即功能质量非常敏感，实践也证明了顾客明显受到所接受服务的技术质量的方式以及服务过程的影响。虽然消费服务的目的可能仅仅是为了获得该项服务的技术质量，但如果顾客在得到技术质量的过程中，由于发生了不愉快的事情，给顾客留下了不佳的印象，这样即使服务的结果即技术质量是完全相同的，顾客对服务质量的总体评价也会存在较大的差异。4、服务的形象质量和真实瞬间形象质量是指服务企业在社会公众心目中形成的总体印象。它包括企业的整体形象和企业所在地区的形象两个层次。企业形象通过视觉识别系统、理念识别系统和行为识别系统多层次地体现。顾客可从企业的资源、组织结构、市场运作、企业行为方式等多个侧面认识企业形象。企业形象质量是顾客感知服务质量的过滤器。如果企业拥有良好的形象质量，轻微的失误会赢得顾客的谅解；如果失误频繁发生，则必然会破坏企业形象；倘若企业形象不佳，则企业任何轻微的失误都会给顾客造成很坏的印象。真实瞬间（关键时刻）则是服务过程中顾客与企业进行服务接触的整个过程。这个过程有着一个特定的时间和地点，这是企业向顾客展示服务质量的有限时机。通常，这种短暂的接触往往发生在顾客评估服务的一瞬间，同时也形成了对服务质量好坏的评价。因此，一旦时机过去，服务交易结束，企业也就无法改变顾客对服务质量的感知；如果在这一瞬间服务质量出了问题也很难补救。真实瞬间是服务质量构成的特殊因素，这是有形产品质量所不包含的因素。三、顾客满意质量管理1、顾客满意质量管理的内涵顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经营系统。可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。（1）顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。（2）顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。①站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；②不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消除他们的不满，获得他们的好感；③应该牢记，同顾客发生任何争吵或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大的市场，更大的发展壮大的机会。（3）员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客（员工）满意。因为内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔•阿尔布雷希特在其《服务管理革命》及《倒金字塔》的理论专著中提出了如下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾客服务的人服务。”菲利普•科特勒也在其《营销管理：计划、分析与控制》一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够创造顾客的满意。2、顾客满意质量管理的实施从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管理呢？（1）创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念，虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。（2）促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到顾客满意。（3）抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程，从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。（4）重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。（5）实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组织结构的重组，实现企业流程再造。3、实施顾客满意管理的步骤一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。（1）顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使这种理念深入整个企业。（2）进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样”，“我怎么做”（包括产品标准或服务标准定在什么水平上），是以顾客为导向的质量经营价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。（3）通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。（4）顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意度的改善计划。（5）检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提高顾客的满意度。（6）顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质量文化。四、顾客满意的相关概念20世纪90年代初，美国、瑞典和日本等国家的一些先进企业实施顾客满意（CS）的过程中，取得了显著成效的实践表明，CS是一种行之有效的现代企业经营战略，它可以为企业造就宝贵的无形资产，可以极大地增强企业的凝聚力和竞争力。1、顾客的含义通常，顾客有狭义和广义的概念。狭义的顾客是指产品和服务的最终使用者或接受者。广义的顾客，按照过程模型的观点，一个过程输出的接受者即为顾客。企业可以看作是由许多过程构成的过程网络，其中某个过程是它前面过程的顾客，又是它向后过程的供方。企业作为一个系统而言，有内部顾客和外部顾客。戴明曾说过生产线上最重要的顾客是工人，这里的工人就是内部顾客。而企业产品的购买者及零配件经销商就是该企业的外部顾客。我们常说，下道工序是上道工序的顾客，指的是广义顾客的概念，企业的顾客可以是一个人、一个目标群体、一个组织。因此，广义的顾客不再是通常意义上的消费者了，其范围包括内部顾客、供应商顾客、中间顾客、决定购买者、实际使用者、既有顾客、潜在顾客和公众顾客与政府顾客等。2、顾客满意的含义菲利普•科特勒认为，顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。享利•阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意；否则，就会导致顾客不满意。因而，顾客满意CS的定义：顾客满意是指顾客接受有形产品或者无形产品后，感到需求满足的状态。从上述定义可以看出，顾客满意是一种期望与可感知效果比较的结果，它是一种心理反应，而不是行为。也就是说，顾客满意水平是顾客的可感知效果和顾客的期望值之间的差异的函数。当感知低于期望时，期望得不到满足，则顾客不满意；当感知与期望相近时，期望基本感到满足，顾客就满意；当感知远远超过期望时，顾客高度满意，就有可能成为忠诚客户。如果顾客不满意，就会产生抱怨。一旦顾客的抱怨产生，就应该采取积极措施，消除顾客的不满，进而赢得顾客的满意，直到顾客产生忠诚。3、顾客满意度指数顾客满意度指数（CSI）是运用计量经济学理论来处理多变量的复杂总体，是全面、综合地测评顾客满意程度的一种指标。是从顾客角度来评价经济运行质量的一种新型的经济指标。1989年，瑞典首先提出并建立了国家用户满意度指数测评体系，量化地评价客户重购率和品牌忠诚度等指标，获取相关的信息为企业策划提供支持，使企业优化流程，作出最佳的决策。美国质量协会（ASQ）从20世纪90年代开始研究如何评价用户满意，1994年开始建立一个全国范围的，跨行业的总体指数ACSI，每季度在《幸福》杂志上公布一次用户满意度指数。顾客满意度指数理论是建立在消费者心理学、消费者行为学及计量经济学的基础上的质量评价科学指标。它将产品性能、可靠性、价格、所提供的相应服务等因素作为考察对象，与顾客期望相比较，由顾客作出评判。由于顾客满意度将质量的技术性、符合性标准，转变为以顾客对产品和服务的感受和体验来评价质量，所以，反映了市场经济的本质特征。4、顾客满意管理顾客满意管理（CSM）是以顾客满意为核心的管理和经营方式，是20世纪80年代中期至90年代兴起的新型的管理方式。顾客满意管理是现代市场竞争和信息时代的管理理念、管理战略和管理方式的综合，是现代市场经济体制下组织管理的基本模式。它以顾客满意为关注焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度，增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。五、服务质量形成规律服务质量环是对服务质量形成的流程和规律的抽象描述、理论提炼和系统概括。服务质量环是从识别顾客的服务需要直到评定这些需要是否得到满足的服务过程各阶段中，影响服务质量相互作用活动的概念模式，该模式也是服务企业实施全面质量管理的原理和基础，它涵盖了服务质量体系的全部基本过程和辅助过程，其基本过程包括市场开发过程、设计过程。（1）市场开发过程。服务组织运用设置顾客意见、召开顾客座谈会等方式了解顾客的服务需要，特别是要针对市场供需，经常地研究分析现在的、潜在的市场变化和客户需求，以及服务需要层次。获取并研究下列信息：顾客期望的服务质量特征、竞争对手的服务特点及可以得到的财力和物力等资源情况，注意新技术新设备的出现，并研究广告宣传的策略。征询顾客还需要哪些额外服务，他们希望得到哪些目前还没有提供的服务，确定哪方面的服务对顾客最为重要，要求顾客的条件是否明确并为顾客所知道。（2）设计服务过程。这是服务质量环的核心，它有三个方面的工作：一是根据市场调研过程中获得的信息一顾客期望的服务质量的特征，制定具体的服务标准（或规范）；二是设计出服务程序，以便达到已制定的服务标准；三是制定服务过程的质量控制规范、保证服务程序的完整实施和服务标准的严格执行。（3）服务提供过程。服务提供过程具有人与人、面对面，随时随地提供服务的特点以及服务质量特殊的构成，使其有着极大的差异性。①服务提供过程质量构成复杂，除从提供给顾客的角度分为设施设备质量、环境质量、用品质量、实物产品质量和劳务活动质量外，也可以从质量的形成过程来看服务提供质量，包括设计阶段的设计质量、开业准备阶段的准备质量和营业阶段的服务质量等。②提供质量呈现的一次性。就提供过程而言，是由一次一次的具体服务来完成的。每一次劳动所提供的使用价值，如微笑问好、介绍产品的特点等，就是一次具体的服务质量。③质量评价的主观性。服务质量的最终检验者是接受服务的顾客，因此尽管服务质量有一定的客观标准，但顾客对服务的评价往往是主观的。所以，要提高服务质量，就必须注意顾客的需要、掌握顾客的心理、理解顾客的心态，以便提供让顾客动心的服务。④对服务人员素质的依赖性。服务质量的高低，既取决于设施设备、环境、用品、产品等物质因素，也取决于服务提供过程中服务态度、服务技巧、服务方式、服务效率等精神因素，而这两种因素均离不开人的因素。（4）服务改进过程。根据评价过程的内容对服务的基本过程：市场开发过程、设计过程和服务提供过程提出改进的要求。这种改进的要求来自两个方面。一方面，服务企业要对其服务提供过程和服务结果的情况，进行自我评价；另一方面，顾客对服务企业提供的服务质量进行用户评价。为了更好地实施对服务质量的管理，根据服务质量在管理方面的特点，对服务质量改进的管理有以下几个要求。人为本内外结合。服务质量改进一方面必须坚持顾客至上，把顾客的需要作为服务质量改进的基本出发点；另一方面，管理者心中必须装有员工，注重员工的塑造、组织和激励，以提高员工的素质，并使其达到最佳组合和积极性的最大发挥，从而为保证质量的稳定提高奠定良好的基础。②全面控制“硬件与软件”结合。服务质量构成复杂，要改进服务质量，必须树立系统观念，实行全员、全过程和全方位的管理。既注意硬件设施的建设和完善，更要重视智力投资，抓好软件建设。③科学管理与点面结合。服务对象是人，消费服务的顾客既有共同需求，又有特殊的要求。作为服务既有共性，但同时不同的服务又有自己的特点。所以，服务质量既要注重顾客的共同需要，又要注意照顾顾客的特殊要求；既要坚持贯彻服务标准，抓好面上的管理，又要根据自己特点，具体情况具体处理，确立具有特色的服务规范和管理办法。④预防为主与防管结合。服务具有生产和消费同一性的特点。所以，要改进服务质量，就必须树立预防为主，事前控制的思想，防患于未然，抓好事前的预测和控制。同时各级管理者要坚持走动式管理，强化服务现场管理，力求把各种不合格的服务消灭在萌芽状态。六、调研与开发过程的质量管理准确地识别市场与顾客对服务质量的需求是组织提供合格服务的基础。服务企业市场调，研与开发的职责是识别和确定顾客对服务的需求和要求，即市场调研质量；形成服务提要，即服务设计建议书，作为服务设计过程的基础。与一般有形产品的市场调研相比，服务市场调研的范围有所不同，服务市场调研是倾听消费者的声音。其职能被界定为提供解决服务问题的环境信息、消费者信息等。通过服务企业市场调研与开发，可以确定和提升对服务的需求和要求，服务企业管理人员必须通过市场调研，深入了解顾客的需要，才能开发和确定服务策略。1、市场分析与研究的市场调研质量随着科学技术的深入发展，服务市场存在着千差万别的变化。只有通过各种渠道，经常地大量地掌握服务市场的信息，才能知己知彼，长盛不衰。（1）服务市场动态信息的收集。服务市场动态信息包括：服务市场顾客需求动向信息。收集顾客对服务市场的意见、要求和期望；同行业服务市场变化信息。包括服务项目、服务等级、水平、价格和服务特点及趋向的变化；服务市场竞争信息。掌握竞争对手的竞争范围、影响大小、竞争焦点和手段等；服务市场环境变化信息。国家政治、经济、技术政策和法令的变化、调整等信息；国际服务市场变化信息。对国际服务市场的竞争焦点、竞争价格和竞争发展动向信息的及时把握。（2）顾客需求的识别。顾客需求是指顾客对服务适用性的要求、愿望和期望的总和。确定顾客对所提供服务的需求和期望是保证市场调研和分析质量的中心环节。它贯穿于市场开发过程的始终，是管理者思路的着眼点和工作的重点。管理者首先要对主要顾客群体进行调查和分析，了解他们的特点，进而了解他们的需要和期望，如消费者的喜好，需要提供的服务的档次、等级，顾客所期望的可靠性、可用性，以及顾客没有明确表示出来的期望或倾向等。了解顾客的需要和途径是多方面的，一般有：进行顾客需求的专题调查，对服务企业的基本顾客要开展专题调查活动。征求对老服务项目的需求意见，对新开发项目的愿望和期望；调查随机顾客的需求和期望。随机调查，包括与顾客接触过程中进行观察、询问等办法；专题调查，包括发放调查表进行普查、派专人进行典型调查等；以及其他各种方法。对各种市场进行特征分析，包括顾客对各种服务的需求，各种服务的功能分析，理想的服务特征，顾客找寻服务的方法，顾客的态度与活动，竞争状况、市场占有率，市场装备及竞争趋势等内容；个体服务市场的特征，包括确定顾客对提供的服务的需要和期望，各种辅助性服务，已经搜集到的顾客的要求、服务的数据及合同信息的分析和评审，服务企业职能部门相互协商，以确认它们为满足服务质量要求的承诺、服务质量控制的应用等。2、服务提要的确定服务市场调研之后，通过顾客需求、市场动态信息和数据的分析、处理，预测服务市场的发展趋势，形成服务提要和服务设计建议书。在服务提要中要准确地传达顾客的要求，并将顾客的要求和期望转换成初步规范，作为服务设计的基础。把市场调研和分析的结果及服务企业对顾客的义务都纳入服务提要中。服务提要中规定了顾客的需要和服务企业的相关能力，作为一组要求和细则以构成服务设计工作的基础，在提要中还要有组织的责任和义务其中包括组织的质量保证文件和能力等，服务提要中应明确包含安全方面的措施、潜在的责任及使人员、顾客和环境的风险最小的适当方法。优秀的服务提要应能够在满足法规要求的前提下，最大限度地满足顾客要求，同时综合平衡各方的需求。对服务市场调研与开发进行质量控制，首先要求做到识别市场调研与开发过程中对服务质量和顾客满意有重要影响的关键活动，然后对这些确定的关键活动进行分析，明确其质量特性，对所选出的特征规定评价的方法，建立影响和控制特征的必要手段，通过对其测量和控制以保证服务质量。七、质量改进工具概述所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用方法。这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们，并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量成本得以改善。同时，质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企业最高管理层的策划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目的。质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划并付诸实践，才能取得成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件。1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量特性也可能不完全一致。②产品和过程质量的变异在一定范围内，具有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异的规律性为前提。现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此，统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素。在市场分析、产品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中，利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生产工艺，降低生产成本。2、定性的方法与工具在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素难以取得量化的数字数据。此时，应通过广泛深入的调查研究，获得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与工具。让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种方式方法去实施，对解决问题有无限帮助。若运用得当，经过分类、分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会发挥重要的作用。3、品质管理（QC）七大方法与工具排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理手法。关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题数值数据取得前的管理手法。从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法，收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的关键因素。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”。区别：作为工具与方法是QC，而QCC是品管圈。经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等。八、常用的质量改进工具1、调查表（1）调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获得对事实的明确认识的一种表格。调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原因分析和质量改进决策提供依据。（2）制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具体的产品或零件作为调，查的主要对象。②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表。③记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、记录，最后进行汇总整理。④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措施。2、分层法（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出，不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。（2）分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时，应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作技术水平高低进行分类。②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的生产环境等标志分层。④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件进行分层。⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂眼等缺陷项目分层。（3）制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形式。其步骤如下。①确定分析研究的目的和对象。②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、找出原因。⑤画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生的原因，并制定改进措施。3、排列图（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因，可以应用排列图确定哪些是主要原因。（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，ISO9000标准也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）。应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三个区域：在0～80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%～90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%～100%间的项目为“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数；若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。（3）制作步骤。①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键的少数”。当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都应当排列在最后。②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中，排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个下降的趋势。④描线。注明必要事项。⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；ISO9000标准画法；帕累托画法。4、因果围（1）因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药来解决质量问题。因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分析和质量改进活动中得到广泛的应用。（2）制作步骤。①确定要分析的质量问题，画出主干线。②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益，尽可能地找出可能影响结果的所有因素。③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个分支都找出了潜在的根本原因。④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现场去解决问题。5、直方图（1）直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进，即为质量改进提供机会。（2）制作步骤。①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极差。③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数据个数的多少来定。④确定各组界限。⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏。⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成了直方图。⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均值、标准差等。（3）直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状，二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。①直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是理想状态的图形，说明工序稳定。*平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的车辆混合抽样所致。*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有误，应重新分组计算。*偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运量就是偏向型的分布。*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。②直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后，还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内，其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）*理想型。T>B，且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质量状态比较理想。*能力富裕型。T>B，它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。*能力不足型。B>T，直方图数据范围分布范围太大，造成很多不合格品，应立即采取措施纠正。*无富余型。B=T，它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。*能力严重不足型。B》T，表明会产生大量的废品，这种工序的工序能力太差。应立即停产检查。6、流程图（1）流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程中最为重要的图示技术之一。（2）制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。①界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或最右边。②观察从开始到结束的整个过程。③规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。④画出表示该过程的流程图草案。⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行的特殊情况。⑥根据评审结果改进流程图草图。⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图。⑧注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。7、系统图（1）系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的一方法]或[结果一原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。对策型系统图，以[目的一方法]方式展开，例如，问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”，经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。原因型系统图：以[结果一原因]方式展开，例如，问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步骤如下。①确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要达到此目标、如何达到及应注意的事项。②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。③进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。④评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺序上无差错。8、过程决策程序图法（1）过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。①依次展开型。即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻标示于图表上。②强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策，将它标示于图表上。（2）PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态，防患于未然。②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成。③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。（3）制作步骤。应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时，计划措施可被不断补充、修订。具体的步骤如下。①召集有关人员讨论所要解决的课题。②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案。④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类。⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接起来。⑥落实实施负责人及实施期限。⑦不断修订PDPC图。九、质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序。因此，ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去，周而复始使质量不断改进。P（Plan）：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划书、管理项目等。D（Do）；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实具体对策。C（Check）：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，检查对策的效果。A（Action）：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。2、PDCA循环的基本步骤通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。（1）现状调查—认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质，才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。（2）原因分析—解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。（3）要因确认—关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准确。（4）制定对策——消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H，即要做什么（What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁做（Who）、应该在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用对策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具制定对策。（5）实施—计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、控制和调整三部分内容。①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是切实可行的。②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的实施。如各部协调等。③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施计划进行调整。（6）检查——与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”（Why）：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。（7）采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就会重新发生问题。如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度；标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；对新标准要组织对相关人员的培训教育。（8）寻求遗留问题——实现持续质量改进。问题从来就不会得到完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题（制订新的措施计划）；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质量。3、PDCA循环的特点（1）四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少，而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不同而不同。（2）大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。（3）循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。十、质量改进的一般步骤PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。（1）识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。（2）立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的目标。（3）诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做到切实可行。（4）质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。（5）提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。（6）遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。十一、公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：白xx 3、注册资本：710万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-7-6 7、营业期限：2013-7-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目。

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